Zajmowałem się intensywnie prawnymi aspektami migracji oraz przestępczością gospodarczą i skarbową.
Napisałem pierwszą w życiu książkę: Das Finanzstrafgesetzbuch der Republik Polen - niemiecki komentarz do polskiego kodeksu karnego skarbowego.
Miałem fantastycznego szefa: nauczyłem się od niego ciężkiej i efektywnej pracy, technologii pracy, używania narzędzi informatycznych w pracy prawnika.
Weekendy i czasami późne wieczory spędzone wspólnie na pracy nad projektami naukowymi to była rozkosz intelektualna.
Był to też okres, kiedy pod okiem pedantycznego i genialnego szefa kleciłem kolejne publikacje po niemiecku: Do dzisiaj korzystam w pracy zawodowej ze znajomości tego języka, jakie zdobyłem wtedy.
Jako wykładowca byłem cyniczny: Na niemieckim uniwersytecie na wykładach nie wystawia się ocen. Jedyne, co mogłem robić, to wyżywać się werbalnie. Najbardziej wychodziło mi to na wyślicznionych studentkach, które w mini siadały w pierwszych ławkach. Pomimo tego, że moje wykłady, jako jedyne zaczynały się o 7.30, miałem zawsze cały komplet słuchaczek i słuchaczy. I Niemców i Polaków i studentów z innych krajów. I mimo tego, że studenci mogli sobie wybrać innego wykładowcę i inne, cywilizowane godziny.
Piękne były te piątkowe poranki, kiedy to i wykładowca i jego studenci jechali na rowerach na uniwerek.
Ponieważ pytania na egzamin przygotowywali moi koledzy i koleżanki wykładowcy, zawsze przed egzaminem organizowałem bibę i następnego dnia mogłem omówić z moimi studentami zagadnienia, które moim zdaniem "mogą" pojawić się na egzaminie za tydzień. I w ten sposób z reguły 100% moich słuchaczy zaliczała egzaminy "w pierwszym podejściu".

Potrzebowałem adrenaliny. I tak przez rok pracując na uniwersytecie we Frankfurcie jednocześnie w Warszawie kierowałem polskim oddziałem niemieckiej kancelarii prawniczej zajmującej się obsługą polskich firm delegujących pracowników do Niemiec.
Dwa razy w tygodniu spędzałem noc w pociągu hotelowym i przemieszczałem się ze świata intensywnej praktyki prawniczej do uniwersyteckiego świata rozważań teoretycznych i atrakcyjnych studentek.
Po ponad roku musiałem przerwać ten maraton.
Zdecydowałem wyżywać się zawodowo. Naprawdę wyżywać. Na dużą skalę.

Zgliszcza
W pierwszy dzień pracy zastałem: mały pokoik przy Krakowskim Przedmieściu, gdzie stał czarny stół, stary uszkodzony fotel obrotowy, dwa plastikowe krzesła, przedpotopowy komputer, który nie działał, drukarka, która plamiła, fax, z którego trzeba było korzystać na zasadzie uprzejmości konkurencyjnej firmy prawniczej, gdzie wynajmowany był ten pokoik, zero klientów.
Były to zgliszcza, pozostałości ręcznego zarządzania firmą prawniczą z Niemiec.
Zaproponowano mi zbudowanie od nowa firmy i jej wizerunku w Polsce.
Budowa
Rozpocząłem od wycieczki na Uniwersytet Warszawski i wywieszenia ogłoszenia na wydziale filologii germańskiej, że zatrudnię studentkę do prac biurowych.
Najbliższego poniedziałkowego, dżdżystego, przenikliwie zimnego poranka, kilka minut po siódmej, zaraz po tym jak przyszedłem z Dworca Centralnego po nieprzespanej nocy spędzonej w pociągu zadzwonił do drzwi ktoś. Śpiewający głos oznajmił mi, że umówieni byliśmy o tak chorej porze na rozmowę kwalifikacyjną. Otworzyłem drzwi. Po chwili wparowała do mojego malutkiego biura młoda dziewczyna w spódnicy w wysokich kozaczkach i z rozbrajającym uśmiechem na twarzy. Pogadałem z nią o byle czym po niemiecku, by sprawdzić kompetencje językowe, poprosiłem o napisanie po niemiecku kilku zdań o ostatnich wakacjach na znalezionej w biurze kartce i zapytałem: "od kiedy Pani może rozpocząć pracę?" Gdy usłyszałem: "Od zaraz", wskazałem moje miejsce na fotelu, wstałem i przesiadłem się na plastikowe krzesło i powiedziałem: "W takim razie rozpoczyna Pani pracę. Oto Pani biurko." Ta młoda osoba była moja asystentką przez pięć lat.
Następny krok to wynajęcie odrębnego biura. W starej kamienicy. Własnego. Kolejne ruchy to infrastruktura. I dużo dużo młodych asystentów, którym się chciało pracować, którzy ożywiali atmosferę w pracy.
Pracowaliśmy ciężko. Po 2 miesiącach zaczęliśmy na siebie zarabiać. Po 4 miesiącach pierwsze zyski, dzięki którym rozbudowaliśmy infrastrukturę biura.
Rozwój
Staliśmy się czołową firmą prawniczą obsługującą w Polsce polskie firmy delegujące pracowników do Niemiec. Staliśmy się też jedną z wiodących kancelarii obsługujących niemieckich inwestorów w zakresie restrukturyzacji zatrudnienia i optymalizacji kosztów zatrudnienia pracowników. Na dużą skalę doradzaliśmy niemieckim prezesom czołowych polskich firm z kapitałem niemieckim.
Warszawskie biuro, które zbudowałem, obecne było na wszystkich prestiżowych konferencjach, doradzaliśmy zagranicznym izbom przemysłowym działającym w Polsce, sam zasiadałem w różnych gremiach.
Byliśmy znani, lubiani i szanowani.
Wszystko okupione było ciężką pracą, nierzadko po nocach i często w weekendy.

Do NY poleciałem na dwa miesiące. Na lotnisko przyjechała po mnie limuzyna z kierowcą. Jankesi są mistrzami wizerunku. Szef kancelarii, chciał dać sygnał mojemu szefowi z Niemiec, że współpraca firm idzie jak najlepiej. Zielone światło do pogłębienia współpracy.
Pierwszy dzień w zatrudniającej ponad pięciuset prawników firmie prawniczej: Przywitała mnie atrakcyjna brunetka, której przodkowie dawno, dawno temu przybyli z Indii. Oznajmiła, że będzie moim przewodnikiem po firmie w pierwszym dniu. Wręczyła mi kartę wejściową, która była jednocześnie kluczem do komputera. Przedstawiła mi plan dnia: Przywitanie szefa kancelarii, który mnie zaprosił, prezentacja stanowiska pracy, zespołu sekretarek, z których pomocy mogę korzystać, szkolenie w zakresie procedur i zasad obsługi systemu informatycznego w kancelarii, lunch z partnerami zarządzającymi kancelarii, poznanie szefów najważniejszych działów, i na koniec, wieczorem wyjście do baru z prawnikami pracującymi "na froncie". Wszystko dopracowane co do minuty. Dziwne spojrzenia, tajemnicze uśmiechy. Czułem się jak gdybym był w filmie "Adwokat Diabła".
Wróciłem z głową pełną pomysłów, z pogardą dla zasad prowadzenia firm prawniczych w Polsce. Zobaczyłem, jak egzekwować wydajność, jak wywierać korzystny dla firmy wpływ na pracowników.
Zacząłem w Polsce wprowadzać w życie to, czego nauczyłem się w Stanach.

Do Brukseli poleciałem na dwa miesiące.
Zobaczyłem, jak skutecznie przy licznych kolacjach, lunchach, koktajlach, konferencjach, posiedzeniach skutecznie lobbuje się w Komisji Europejskiej.
Zrozumiałem, jakie potrzeby mają za granicą polskie firmy delegujące tam pracowników, jak wychodzić naprzeciw tym oczekiwaniom. Za półtora roku Polska miała przystąpić do UE. W długich rozmowach z doświadczonym kolegą po fachu, który kilkadziesiąt lat temu tworzył tę kancelarię dochodziłem do przekonania, że 1 maja 2004 r. będzie rewolucja. Polskie firmy i ich polscy pracownicy masowo ruszą na Zachód.
Postanowiłem przygotowywać się intensywnie do tego momentu.

Te dwa epizody, nowojorski i brukselski wywarły wpływ na kierunek mojego rozwoju zawodowego.

Gnuśna atmosfera
Był rok 2003, rok szalonej koniunktury w kierowanym przeze mnie biurze. Obsługiwaliśmy czołowe niemieckie firmy energetyczne, budowlane i przemysłowe w zakresie restrukturyzacji zatrudnienia, optymalizacji zatrudnienia, kontraktów menedżerskich. Pracowaliśmy dla czołowych polskich firm delegujących polskich pracowników do Niemiec.
Wiedziałem, że 1.5.2004 w związku z przystąpieniem Polski do UE nastąpi hekatomba.
Wiedziałem, że pilnie w kilku krajach UE należy otwierać biura, które będą obsługiwały tam naszych klientów. Niestety zyski z naszego warszawskiego biura szły na utrzymanie jednego z nierentownych biur niemieckich oraz, pośrednio, na budowę domu jednego z młodych prawników z niemieckiego biura, który "opiekował się" warszawskim biurem i właśnie w 2003 roku został partnerem. Ponieważ poza językiem niemieckim i polskim nie posługiwał się żadnym językiem, nie chciał słyszeć o wyjściu na szersze wody. Ogłosił, że zignorujemy to, co się wydarzy 1.5.2004 i w dalszym ciągu będziemy umacniać naszą pozycję na styku Polski i Niemiec.
Szef całej kancelarii, który był już starszy, był wizjonerem, wzorem do naśladowania, doskonałym prawnikiem, nie miał już chyba siły, aby się przeciwstawić temu nielogicznemu podejściu. Zabierał mnie jednak zawsze na spotkania do różnych krajów, poznawałem dzięki niemu wielu kolegów po fachu, którzy do dzisiaj współpracują ze mną. Zabrakło jednak pójścia krok naprzód.
Pojawił się też regres. Pilnie potrzebowaliśmy w Warszawie nowych prawników, którzy chcieliby dać się wciągnąć w wir intensywnej pracy dla naszych Mandantów.
Nasz "niemiecki opiekun", który w miarę, jak kontynuował budowę domu, coraz częściej pojawiał się w Warszawie, przyprowadził mi pewnego letniego dnia prawniczkę w jego wieku. Pogadaliśmy sobie przy lunchu. Oboje się uśmiechali się przy winie z tego, że mój "konik" to ubezpieczenia społeczne. Ona oznajmiła, że w życiu nie wyobraża sobie zajrzeć nawet do przepisów ubezpieczeniowych o delegowaniu pracowników, bo to uwłaczające dla prawnika. Z pokerową miną i uśmiechem na twarzy, których nauczyłem się w Stanach, pożegnaliśmy się. Ja wróciłem "na front", oni poszli "w miasto".
Po dwóch miesiącach oznajmiono mi, że ta Pani będzie ze mną pracowała, a ponieważ jest w ciąży i ponieważ zajmujemy się "abstrakcyjnymi" dla niej rzeczami, ja dalej będę robił, to, co dotychczas, a ona mi pomoże i zdejmie ze mnie ciężar zarządzania firmą.
W lecie przy ogromnej pomocy moich asystentów i przyjaciół napisałem komentarz do przepisów o ubezpieczeniach społecznych pracowników delegowanych, które miały wejść w życie wraz z przystąpieniem Polski do UE.
Pracowaliśmy ciężko, tłumaczyliśmy nowe przepisy i orzecznictwo Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości. Prestiżowe wydawnictwo prawnicze CH BECK wydało piękne dzieło. Była to doskonała reklama dla kancelarii. Wielki krok do przodu. Wszyscy się cieszyliśmy.
W sierpniowy weekend postanowiłem zaprosić wszystkich twórców dzieła i asystentów na Mazury na czterodniowe warsztaty, gdzie miałem omówić z nimi perspektywy i szanse dla naszej firmy związane z przystąpieniem do UE i przedstawić wizję i kierunki działalności merytorycznej biura. Zarządzaniem przestawałem się zajmować, bo raz w tygodniu przychodził do biura fachowiec od tych spraw, której praca sprowadzała się do transferu zarobionych przez nas środków do Niemiec. Każdy z pracowników przygotowywał przez wiele dni opracowania n/t prawnych aspektów delegowania pracowników do UE po 1. 5.2004 r. Na każdy z tych tematów dyskutowaliśmy, analizowaliśmy nowe dla nas przepisy prawa europejskiego, popołudniami biegaliśmy po lesie na azymut, pływaliśmy łodziami po jeziorze, wieczorami bawiliśmy się. Gdy tuż przed wyjazdem dowiedziałem się od kolegi z Niemiec "opiekującego się" naszym biurem, że firma nie powinna ponosić kosztów takiego wyjazdu (wtedy było to ok. 1000 zł, czyli równowartość 3 godzin mojej pracy dla naszego klienta, - śmieszna, pomijalna kwota w porównaniu z gigantycznymi zyskami transferowanymi do Niemiec), trzasnąłem drzwiami (nie lubię rozmawiać z "kurduplami" o uwłaczających ciężka pracę słabo opłacanych asystentów kilkuset złotych, które chciałem przeznaczyć na ich zmotywowanie i wzmocnienie zespołu) i sam sfinansowałem ten wyjazd. Było cudownie. O zgrzycie nigdy moim pracownikom nie powiedziałem. Sam natomiast zacząłem intensywnie analizować oferty kierowane do mnie od pewnego czasu przez head hunterów. Sam byłem rozpoznawalny na rynku i duże firmy prawnicze co pewien czas korzystały z łowców głów, którzy namawiali mnie do zmiany firmy.
Jesienią 2003 r. cały czas intensywnie pracowaliśmy. Nowa zarządzająca, która bywała u nas na parę chwil raz w tygodniu zamarzyła o lepszym biurze. W prestiżowym miejscu.
Ja wolałem starą kamienicę. Ona chciała siedzieć w wielkim fotelu (takie było zapotrzebowanie) i widzieć przez ulicę okno jej byłego szefa, u którego dawno temu musiała ciężko pracować. Ona teraz też była szefem! Jako, że wypracowywane przez mój zespół środki pozwalały na płacenie pięć razy większego czynszu, firma podjęła decyzję o zmianie biura. Ja się sprzeciwiałem takiej zmianie. Zawsze uważałem, że trzeba ciąć koszty, by niepotrzebnie nie obciążać nimi klientów. Poza tym nie miałem potrzeby pracowania na wyłączonej z ruchu ulicy, gdzie klientom będzie ciężko zaparkować. No i jesienią, mimo moich protestów zasiedliśmy w pięknych lokalach, za które płacili klienci firmy. A nasza szefowa, widziała przez okno przez ulicę swojego byłego szefa. Spełniły się jej marzenia.
Na prośbę klientów założyłem związek pracodawców. Miał lobbować za lepszym prawem dla firm delegujących pracowników za granicę. Do poważnego starcia z niemieckim "opiekunem" warszawskiego biura doszło, gdy na prezesa tej organizacji wskazałem młodą ambitną osobę, władającą biegle (!) czterema językami obcymi, doświadczoną w pracy z firmami, mającą szerokie kontakty w kraju i za granicą. Okazało się, że faworytą mojego kolegi z Niemiec była jego przyjaciółka, niedoszła studentka, mieszkająca w Niemczech, której jedynym marzeniem było zawsze "zrobienie wielkiej kasy". Nie dałem się: "Na chama" przeforsowałem powołanie mojej kandydatki. I nie żałuję: Dzisiaj, po trzech latach organizacja wspiera i świadczy usługi dla ok. 1000 firm. Moja kandydatka pracuje społecznie. Robi to z pasją. Naraziłem się tym wyborem na ostre i agresywne ataki. Ale dobrych decyzji nigdy się nie żałuje.
Dusiłem się coraz bardziej.
Wielkie wody
Jednocześnie rozmawiałem z różnymi firmami, które chciały mnie "kupić". Mnie i moje podejście do firm, które obsługuję, moją technologię pracy, moją wiedzę i doświadczenie.
Przed końcem roku byłem już w wielkiej międzynarodowej firmie prawniczej. Kierowałem zbudowanym specjalnie dla mnie, jedynym w Polsce, Departamentem prawa pracy, ubezpieczeń społecznych i prawa europejskiego.

Za kilkadziesiąt tysięcy euro head hunterowi udało się mnie upolować. Tyle zapłaciła łowcy głów firma za przekonanie mnie do przejścia.
TTrafiłem do firmy, gdzie pracowało w warszawskim biurze ponad 60 prawników, podatkowców, audytorów i księgowych. W całej Europie miałem do dyspozycji kilkadziesiąt biur. Charyzmatyczny prawnik ze znanym nazwiskiem i tytułem naukowym kierował spółką prawniczą. Był moim szefem. Inny świat. Znów zacząłem oddychać.
Po chwili dołączyli do mnie wszyscy moi asystenci. I wszystkie firmy, które obsługiwałem wcześniej. Wraz ze mną przeszło to co ma dla mnie największą wartość: moi ludzie i moi Mandanci. Dla nich pracuję. Zawsze.
Byliśmy "firmą w firmie", 1 maja 2004 wprowadzaliśmy pierwsze polskie firmy na nowe rynki, pracowaliśmy ciężko, budowaliśmy rynek, kreowaliśmy technologię delegowania, wytyczaliśmy nowe ścieżki, potem drogi, które teraz są, piszę o tym z dumą, autostradami.
Miałem wszystko, czego chciałem. Świetnego, charyzmatycznego szefa, który mi pomagał i od którego nauczyłem się wielu rzeczy, wielką strukturę w całej Europie, z której mogłem korzystać, świetną pensję, moich "starych" pracowników, nowe osoby w teamie, swobodę działania. Byliśmy w całej firmie (w polskiej jej części) najbardziej dochodowym Departamentem. Świętowaliśmy sukcesy.
W roku 2004 zaszły zmiany w centrali firmy. Najpierw warszawskim biurem zaczął zarządzać wesoły Duńczyk. Prowadził on intrygi, otwarte wojny ze wszystkimi. Oprócz mnie. Bo ja jedyny mówiłem z nim po niemiecku, podobnie jak on uwielbiam ostrygi i dobre wino, no i mi tylko ufał w sprawach formalnych i prawnych (naszych firmowych prawników uważał za nieuków, nieudaczników i głąbów). I za jego sprawą oraz za sprawą decydentów w Centrali byłem włączany w najważniejsze procesy decyzyjne w firmie. Musiałem np. łazić co czwartek na prowadzone przez Duńczyka spotkania marketingowe, gdzie prym wiodły dziewczyny z podatków, które nie miały własnych klientów. Ja tam musiałem chodzić wbrew mojej woli: Mnie klienci ścigali o to, bym pisał dla nich umowy, doradzał, nie wyrabiałem się, a tu musiałem siedzieć na nudnych posiedzeniach. Doszło do tego, że na spotkania przychodziłem z gazetą i czytałem, na koniec spotkania zawsze szedłem z Duńczykiem na ostrygi (przylatują do Warszawy raz w tygodniu), po drodze wyrzucaliśmy protokół ze spotkania do kosza i przy dobrym winie we dwóch ustalaliśmy, co robić. A dziewczyny z podatków i tak się cieszyły, bo mogły "wziąć czynny udział" w procesie decyzyjnym.
Pewnego dnia przyjechał big boss z centrali i poprosił, bym pomógł Duńczykowi wymienić kierownictwo spółki prawniczej. Przedstawione nam zostały dwie panie. Jedna wojująca feministka, której koledzy z firmy wywlekli odmienne skłonności i ją na dzień dobry zdyskredytowali. Druga laska biegle mówiła po niemiecku i się ładnie uśmiechała. Koledzy spowodowali jednak, że w miasto poszedł przeciek, że planuje ona przejść do nas (podobnie jak o moich zarobkach cała Warszawa trąbiła, tak i z firmy wyciekła informacja, z kim prowadzone są rozmowy o zatrudnieniu). Jaki był efekt: Po powrocie z urlopu zastała o 8.00 rano w swojej dotychczasowej firmie szefa z wypowiedzeniem, dwoma ochroniarzami i informacją, że ma 15 minut na spakowanie się. Tego samego dnia dowiedziała się od Duńczyka, że ponieważ jest bezrobotna, to nie może tyle zarabiać, ile jej obiecano. Przyszło do sporządzenia umowy dla ""nowej" szefowej firmy prawniczej. Napisałem projekt. Ona zażądała solidnej gwarancji wypłaty wynagrodzenia. Od moich mocodawców z centrali dowiedziałam się, że umowa ma być taka, by gwarancja "nie działała". Nie mogła też być widoczna za granicą, bo była tam napięta sytuacja kredytowa spółki, o której zresztą rozpisywała się prasa. Napisałem wielką umowę poręczenia, z wieloma korzystnymi dla nowej koleżanki po fachu klauzulami. Gwarancja była naprawdę solidna. Nie korzystałem z żadnych wzorów. Sam ją skleciłem. Spodobała się jej bardzo i naciskała, by ją szybko finalizować. Moim mocodawcom z centrali umowa sporządzona przeze mnie na początku nie podobała się, bo była zbyt dobra i konkretna dla nowej szefowej firmy prawniczej. Gdy ich jednak poprosiłem, by popatrzyli, kto jest przewidziany jako poręczyciel, byli zachwyceni i szybko podpisali umowę. Wszyscy się cieszyli. Tyle, że nowa szefowa biura nie sprawdziła kto jest poręczycielem: był nim podmiot niewypłacalny nie należący do całej międzynarodowej struktury doradczej a tylko stowarzyszony z nią i używający jej nazwy. Dla mnie to był dramat: widziałem, jak słaba prawniczka będzie prowadziła wielką firmę.
Centrala zrobiła z niej wspólnika odpowiedzialnego całym swoim majątkiem za zobowiązania, bez faktycznej szybkiej możliwości zrezygnowania pracy.
Kolejny przeciek spowodował, że dowiedziała się, że gwarancje, które dostała, są nic nie warte, że zakres jej odpowiedzialności jest ogromny. Dowiedziała się też w tym czasie, że zarabia o połowę mniej, niż ja zarabiam i że nie wolno się jej wtrącać do tego co robę ja, nie ma dostępu do "Szafy Majora" – szafy z aktami moich Mandantów zamkniętej na klucz, który miałem tylko ja. Przeciek spowodował, że dowiedziała się, kto był autorem jej umów i tego świadomie nieskutecznego zabezpieczenia. Byłem jej wrogiem numer jeden, zwłaszcza, ze nie nawiedziła moich uwag pod adresem jej i jej teamu. I nienawidziła mojego uśmieszku. Musieliśmy jednak współpracować.
Udało się jej w drodze zemsty spowodować, że z hukiem wyleciał Duńczyk. Skończyły się ostrygi i dobre wino. Szukała na mnie wszystkich możliwych haków.
A kierowany przez mnie departament i tak był najbardziej zyskowny w firmie. I z moich ust nie znikał uśmieszek, którym ją obdarowywałem.
Potem całą firmą prawniczą zaczął zarządzać z Centrali Amerykanin. Jankes przylatywał do Sheratona chodził na siłownię i z uśmiechem na twarzy, nienaturalnie białymi zębami tłumaczył, że "together we’re strong".
I chciał mnie namówić na otwarcie mojej szafy celem zaproponowania moim klientom innych usług. A ponieważ moja kilkudziesięciostronicowa umowa z firmą chroniła moich klientów przed kontaktami ze strony innych prawników, podatkowców, audytorów i doradców, musiał uszanować moje zdanie. Wielkie firmy dążą do tego, by zaproponować klientowi obsługę we wszelkich zakresach. A ja zawsze uważałem, że trzeba pomagać tylko w niszy, w której jest się najlepszym na rynku. Nie zgadzałem się na objęcie moich Mandantów szerokim marketingiem. Miał dwa wyjścia: albo zaakceptować moje warunki albo zakończyć współpracę ze mną.
Na razie zaakceptował moje warunki, bo nie chciał wypłacać mi gigantycznej odprawy w wysokości wielomiesięcznych przychodów, które mój departament generował dla firmy. Była to wczesna jesień 2004 r.

nowe życie
W grudniu pojechałem na urlop do Azji. Tam wydarzyła się tragedia, która pochłonęła pół miliona ofiar. Mnie Pan Bóg z pomocą Ani ocalił.
Trafiłem na ponad trzy miesiące do szpitala. Przeżyłem kilkanaście operacji. Wyszedłem osłabiony. Nie miałem siły i nie chciałem już intensywnie pracować. Po wielu miesiącach dyskusji o zasadach mojego odejścia, zabrałem kilku zaufanych starych mandantów i zacząłem ich obsługiwać w nowej strukturze, tej, którą aktualnie kieruję. Na jesieni byłem już w pełni sił, wszyscy klienci przeszli do mnie. Moich asystentów już nie zabrałem ze sobą. Zbudowałem w 2005 r. w nowej strukturze nowy team. Miałem wielki żal do moich wychowanków, że uwierzyli intrygom, że w Tajlandii zostałem poszkodowany w takim stopniu, że już do zdrowia nie wrócę, że do końca życia będę kaleką. W momencie, w którym ich naprawdę potrzebowałem, zawiedli mnie.

Samodzielnie, tyrańsko, bez kompromisów kieruję Departament of Cross-Border Employment w Kancelarii Brighton&Wood, zarządzam grupą fachowców (księgowych, płacowców i konsultantów) w firmie outsourcingowej ATPO Global Employment Solutions, wyznaczam kierunki działalności i nadzoruję największą polską organizację pracodawców wspierającą firmy delegujące pracowników za granicę Izbę Pracodawców Polskich.
Nasi klienci delegują pracowników nie tylko do wszystkich krajów UE, ale także do takich krajów jak Urugwaj, Turcja, Rosja, Wietnam, Indie, Kanada. Wytyczamy wspólnie nowe ścieżki i autostrady służące transferowi siły roboczej. Tworzymy nowe modele pracy transgranicznej, jak forward pracowników z Ukrainy poprzez polską Spółkę do Francji. Do bólu mój zespół oddany jest dobru klienta. Wielu naszych klientów to w międzyczasie nasi dobrzy znajomi, przyjaciele. Rozumiemy ich potrzeby. Każdy traktowany jest indywidualnie. Firmy, dla których działamy na stałe, wiedzą, że w ich interesie jesteśmy się w stanie natychmiast przemieścić na drugi koniec Europy, by ich bronić przed zagraniczną instytucją kontrolną. Od jesieni ubiegłego roku pracuję wyłącznie dla przyjemności w oderwaniu od korzyści finansowych. Najbliższy czas przyniesie rewolucję w naszym działaniu i w tym, co i jak robimy dla naszych klientów. Uwielbiamy naszą pracę! Szanujemy pracę naszych klientów.